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DAY 4
2
IT管理

初階主管求生指南系列 第 4

[Day04] 空降主管的戰地生存術

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在一場由執行長主持的月會上,HR 念了一個同事提出的疑問:「公司對工程師的面試標準這麼高,卻對管理職的面試這麼草率,讓不合格的人進來帶人。」在場包括我在內的空降主管們,個個面色凝重,渾身不自在。換位思考,如果我是早期員工,當公司進入成長軌道,卻是由一群外來血統的人佔居管理位,換作是我也會不服氣。一位總經理級的職場前輩曾提點過我:要讓老闆信任你,放手讓你幹,先累積一定的信譽 (Credit) 再說。因此新任主管的首要任務,我認為是建立與團隊的默契與互信,調整團隊體質,團隊績效的提升,就是主管的 Credit。本篇就來聊聊,我的五個空降求生心得。

用欣賞代替批判

一個組織,會向外尋找主管的主要原因不外乎兩個:

  1. 有急須解決的問題
  2. 老闆認為內部成員還未準備好

雖然是事實,但如果初上任,就心急的把原本團隊的流程、方法、習慣進行改動,無異於跳傘卻忘記開傘。任何一個團隊,都是一個獨特演化成型的系統,實務面上,團隊的程式架構、代碼風格、程式碼管理、發佈流程、CI/CD 都極大的可能與先前的經驗不同,空降主管首先要努力的,就是去習慣眼前的系統。

可以採用的策略是「原子習慣」裡面提到的:身份認同。提醒自己是一個會欣賞多元性,不輕易根據表相來批判團隊的主管。抱持著學習的心態,開始理解每一項設計背後的原因,讚賞其聰明之處,佩服團隊在有限的資源(時間與資金)下,可以完成交付。讓團隊成員可以在心理安全的狀況下,分享設計概念,加速自己掌握產品的輸廓,同時,對於系統中的存在的問題,也可以建立初步的理解。

建立待解問題清單 (Backlog)

曾經共事過一位實務經驗豐富的主管,在上任前就頗被高階主管看好,上任後雷厲風行,幾乎每週都能推出一項新的工作規則,並且密集地指導團隊成員最佳實踐方法。但甫過一個月,他開始埋怨團隊沒有照指示運作,團隊認為他沒有搞清楚前因後果就調整工作流程,導至產出下滑。在與他的訪談中,我發現他的確看到了很多問題,為了證明自我價值與勤奮,也積極的在處理每個問題。但問題就出在這,他處理「每一個」眼前遇到的問題。而大約一季,這位主管就被轉任到其他部門擔任工程師。

用 Scrum 開發來類比,把團隊當成一個產品,主管就是 Product Owner。團隊的問題就是產品需求,主管應該先將需求放入產品的待辦清單 (Backlog)中,進行價值排序,然後挑最重要的問題,進行精鍊 (Refine),設法識別出問題的根本原因,最後才是進行解決問題的衝刺 (Sprint)。 然後重複進行跌代。

至於價值排序,我建議的原則,跟公司營收相關的問題,重要性最高。例如商品購買流程的測試計畫可能有漏洞,就要優先處理。其次是與團隊效率相關的問題。至於其他只是自己不習慣,看不順眼,不改不會死的問題,就盡量往後放。禪機未到,雖點不中;機緣到了,一點即中。

辨識團隊張力

人,是團隊系統的組成要素。在開發團隊中,成員間的連結與協作,會透過工作流程來定義。而只要有人際間的互動,就會產生「張力」(詳細請參考「最小阻力之路」)。舉一個簡單的例子:QA 需要在某個時間點拿到 RD 的產出進行驗証,而 PM 依賴 QA 的驗証結果,確保發佈品質,而只要其中有一個環境的時間延誤,或是發生預期外的狀況,就會導至 PO/PM 產生發佈可能會失敗的壓力,然後 PO/PM 不得不開始緊迫盯人,追蹤進度,減緩自己對不確定性的憂慮,但又造成了 RD / QA 端的壓力,準備要找地方釋放。這像極了兩方中間有一個彈簧,當一方走進,另一方就被壓縮,而產生的回彈的力道。這些彼此間的不適與壓力,就是張力。

團隊的衝突與效率低落是表相,張力才是問題的根源。所以紓解張力,就是解決問題。張力的紓解,沒有想像中的輕鬆,因為張力是來自於既有的結構;團隊的既有結構力是很強的,它會不知不覺地帶著團隊成員又回到習慣的做事方法。因此,真正的紓解之道,是在創造新的結構,新的系統。這也是我觀察很多優秀的經理人,一直在組織中做的事情。

被嗆不還口

我曾經被團隊成員給過以下的建議與評論:

A 同事:「為什麼要逼我估點,我時間到就會交出成品」

B 同事:「我們的團隊就不敏捷啊,我看不出有什麼你的修正會有什麼效果」

C 同事:「你是我遇過最爛的主管!」(在我 FB 貼文)

一旦當了主管,我想上面這種直球對決的戲碼一定閃躲不了。張力也會存在於主管與成員中間,當張力的紓緩很常會透過言語釋放出來。「生命的十二法則」的第九項法則提醒我們:深入的對話不容易發生,因為很容易陷入競爭與二元對立。新主管與原有團隊成員的溝通,很容易發生雙方結構的碰撞,而導至僵局。

我的原則很簡單:被嗆不要還口。跟團隊成員的爭論,主管永遠是佔上風的;競爭就有輸贏與對錯,但這種情境下只會雙輸。承認成員面臨的張力是重要的,重新去了解對方的張力來源,想辦法化解它,才能讓雙方向前走。

上述的 A 同事,帶著他理解了估點用意與對團隊的幫助後,他創造了一個拆分任務與估點的實踐方法,一年後被我推薦升等成功。B 同事,在懇談後,我發現他對敏捷開發有極高的熱情,在清楚的解釋我的開發系統與目標後,接替我承擔了 Scrum Master 工作,並且協助開發了敏捷管理工具。 C 同事,因違反工作倫理,與其他團隊存在著無法改善的張力問題,在 PIP 流程中主動離職,即便他在我的臉書上公然的留言辱罵,我也沒有還口。

設計系統

壞的結構,會讓團隊表現在其中一直擺盪;好的結構,可以讓團隊持續成長突破。在了解了團隊的歷史與張力,建立了與成員的互信後,就可以開始設計或修正開發系統。在一個開發團隊中,系統的目標是產出,而主管的任務,就是降低系統的內部張力,維護系統健康,提高產出效能。

避免重造輪子,不要隨意創新開發流程;引導團隊認識業界已經認證有效,且廣為採用的框架,想辦法讓這個框架在團隊落地,並產生價值。

主管的日常充滿了責任與挑戰,也迫使自己不斷的閱讀、學習、交流與成長。套一句從「人生實用商學院」學到的話:要嘛忍,要嘛狠,要嘛滾。職場的舞台不上則下,繼續奮戰!


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